Мания контроля. Контрол-фрик: как попытки держать все под контролем делают нас несчастными
У коллеги такой бардак на рабочем столе, что без слез не взглянешь. Может, попросить ее навести порядок? Или сделать это самой… Хотя до начала рабочего дня осталось всего 10 минут. Лучше уж позвонить любимому. У него сегодня собеседование, надо узнать, хорошо ли он к нему подготовился.
Держим руку на пульсе
Нет,
это не цитата из дневника женщины-диктатора,
а эпизод из жизни контрол-фрика. Под забавным термином скрывается совсем невеселая особенность — желание следить за всем,
что происходит с тобой и окружающими тебя людьми. Встречается у многих,
проявляется по‑разному,
порой доходит до абсурда. Совсем как пример выше,
основанный,
как говорится,
на реальных событиях.
Сначала стремление держать все под контролем может показаться обычной заботой. Но от внимания к близким оно отличается примерно так же,
как санаторий от тюрьмы: там вроде тоже кормят,
поят,
спать укладывают,
только вот права выбора не оставляют. Контрол-фрик заставляет ходить по струнке не только других,
но и себя. Делает он это бессознательно,
хотя ни ему,
ни другим от этого знания не легче. Прежде чем заявлять«
я точно не такая», присмотрись к своему окружению и вспомни,
что говорят о тебе люди. «Болезненную склонность все контролировать проще всего распознать на работе, — говорит психолог с 20-летним стажем Елена Новоселова. — Коллеги в шутку или всерьез бросят: „Ну ты перфекционист“, — или пожалуются,
что из-за твоего чрезмерного внимания к мелочам начальник требует такого подхода ото всех». Другой сигнал — болезненное чувство ответственности. Беспокоиться перед дедлайном совершенно нормально,
но мысли в духе«
Умру,
но сделаю!» должны настораживать. Особенно если по объективным причинам работа не может быть выполнена в срок,
а ты посыпаешь голову пеплом,
виня в этом себя.
Домашний тиран
Гораздо сложнее распознать в зеркале человека,
который невольно«
строит» близких. И не потому,
что они покорно молчат. Очень уж сложно отличить желание держать все под контролем от страха общественного осуждения. Нас воспитывают с установками вроде«
Любящий муж проводит вечера дома» или«
Ребенок должен быть под присмотром». И если женщина не звонит супругу,
чтобы поинтересоваться,
когда он приедет с работы,
или -ужас! — не делает с сыном по пять часов кряду уроки,
она рискует получить звание равнодушной жены или безалаберной матери. Боязнь оказаться«
недостаточно хорошей» частенько лежит в основе такого поведения. Причем идеальной должна быть не только«
главная по тарелочкам», но и все вокруг. Любимый мужчина говорит комплименты не так часто,
как мог бы? Стоит обратить на это его внимание. Не рад подарку,
который ты так старательно выбирала? Какая неблагодарность! Кажется,
мамина страсть к обуви уже выходит за пределы разумного. Надо ее остановить. Это непозволительно при ее зарплате!
«
Люди,
которые страдают страстью к контролю,
всегда находят множество железных аргументов, — отмечает Елена Новоселова. — „Слишком дорого“, „опасно“, „вредно для здоровья“. Им кажется,
что без их вмешательства близкие обязательно навредят себе,
дому или семейному бюджету. Младшая сестра умрет от голода,
стоит уехать на три дня в командировку,
а муж непременно заведет другую,
если не проверять его телефон».
Бунт на корабле
Понятно,
что долго ходить под конвоем ни один свободный человек не сможет. И если кто-то из домашних замкнулся в себе или на каждый«
принципиально важный» вопрос отвечает отговорками,
значит,
твоя забота превратилась в контроль. Это ни к чему хорошему не приводит: после десятого звонка на работу мужчина подумает,
что ему не доверяют(а что уж говорить о проверке личной переписки!), и откажется быть маленьким мальчиком под каблуком. Начнет войну,
и под артобстрелом грубости,
скрытности и молчания отношения разрушатся.
На работе контрол-фрику тоже не приходится рассчитывать на всеобщую любовь: кому понравится чувствовать себя раздолбаем на фоне«
отличницы»? Да и быть руководителем ему непросто. Лучше бы следить за стратегией,
но он постоянно вмешивается во все тактические решения,
изводит подчиненных лишними проверками и в конце концов валится с ног под грудой дел,
которые,
вообще-то,
стоило передать сотрудникам — их нанимали именно для этого.
Популярное
Страшно!
Человек,
который стремится все контролировать,
часто и сам понимает,
как усложняет жизнь себе и окружающим. Но сделать ничего не может. Почему? «Принято думать,
что поведение таких людей обусловлено жаждой власти, — объясняет наш эксперт, — но истинная причина — сильный подсознательный страх. Контролеры боятся всего,
что не вписывается в привычный им уклад жизни. Такие события они считают враждебными,
а значит,
разрушительными,
и всеми силами стремятся уберечь свой внутренний мир от каких-либо потрясений».
Корень этого глобального недоверия кроется в прошлом. Возможно,
в детстве человек слишком часто слышал«
не ходи», «не делай» и так и не научился расширять личные границы. Или уже взрослым
пережил потрясение,
например,
потерю важного в его жизни человека,
и сейчас бессознательно пытается«
подстраховаться». И то и другое — серьезные проблемы. Вместо того чтобы играть на нервах родных и коллег,
лучше разобраться с собой на диване у психолога.
Отпустить узду
А пока ты ищешь подходящего специалиста, вот программа самопомощи. Сначала задай себе вопросы: почему я контролирую других людей? Я думаю, что они не справятся без меня? Они недееспособны или настолько глупы? И если так, то зачем я с ними общаюсь(вопрос, конечно, риторический, потому что тебя вряд ли окружают именно такие)?
А вот другой список,
на случай,
если ты изводишь в основном себя: почему я так боюсь ошибиться? Что случится,
если все пойдет не по плану? Сильно ли я пострадаю от этого как личность? Наверняка жизнь не кончится,
даже если тебе сделают выговор или уволят.
«
Чтобы больше не нарушать личные границы других людей,
научись выстраивать собственные, — советует Елена Новоселова. — Выдели время только для себя,
когда никто из домашних не должен тебя дергать,
попроси не брать твои вещи без спроса,
научись отвечать отказом на неудобные просьбы или не рассказывать
то,
что тебе кажется сокровенным». После этого будет легче уважать личную территорию близких людей — спрашивать разрешение,
прежде чем что-то сделать,
предлагать,
а не навязывать помощь.
Сильные внутренние барьеры помогут выдержать железную хватку контрол-фрика, если им оказался кто-то из твоих близких или коллег. Пусть буфером между вами станет спокойное, но четкое« Нет, спасибо». Дай понять этому человеку, что ты не будешь жить по его правилам, но заботу очень ценишь. В конце концов, даже самая тягостная диктатура происходит из благого желания — сделать как лучше.
Выстраивай собственные границы. Научись отвечать отказом на неудобные просьбы или не рассказывать то,
что тебе кажется сокровенным. Control
Текст: Ольга Севастьянова
Я развешиваю ключи на колечко по порядку замков. Сперва таблетка от подъезда, потом квартирный верхний, следом нижний. Так я смогу наощупь найти верный ключ, если на площадке перегорит лампочка, или у меня кончится зажигалка, или и то, и другое, и не будет телефона, чтобы подсветить.
Если я готовлю омлет, то раскладываю оставшиеся в коробочке яйца так, чтобы ни одна сторона не перевешивала. Если это случится, коробка может выпасть у меня из руки, и яйца разобьются. Не беда? В вашей вселенной - пожалуй. Я живу в другой.
Я сортирую лестницы по четным и нечетным. Те, по которым хожу постоянно, я вызубрил, и шагаю через две ступеньки в четном случае или «две-плюс-последняя» - в нечетном. От этого зависит, повезет мне в этот день или нет. Незнакомые лестницы я стараюсь высчитать, приближаясь к ним; пару раз больно падал, когда ошибался с подсчетом и пробовал исправиться на ходу.
Я раскладываю деньги по номиналу - от крупных к мелким. Так я смогу быстро и без путаницы рассчитаться в магазине и не буду выглядеть глупо. Я могу назвать остаток на своих карточках до копейки.
Вне дома я каждые несколько минут хлопаю по карманам, проверяя, на месте ли ключи, телефон и деньги. Я никогда этого не замечал, пока друзья не указали. Это случается само собой, как вдох и выдох. Чтобы меня обокрасть, придется очень постараться.
Я люблю шоколад и съедаю по плитке каждый день. Плитки открываю всегда с одного и того же конца. Каждый месяц выгребаю из корзины для бумаг по тридцать одинаковых оберток, аккуратно вскрытых сверху. Трудно объяснить - просто так лучше выглядит.
Подходя к дому, я крепко cжимаю ключи в кулаке, чтобы не уронить их в лифтовую шахту. Это с детства, потому что нет ничего ужасней, чем не попасть в квартиру.
Я устраиваю ротацию носков и маек, чтобы они равномерно изнашивались. Ротировал бы и носовые платки, да они вышли из обихода. Меня бесят монеты, потому что они протирают дырки в карманах, а я этого терпеть не могу.
Каким бы пьяным я ни пришел домой, я никогда не лягу одетым. Все должно быть сложено и развешано. Едва различая реальность, я мою посуду, потому что ненавижу просыпаться навстречу жирным тарелкам.
Есть разные градации этой мании. Самые тяжелые из нас попросту не могут выйти из дома, поскольку внешний мир очень, очень плохо организован. В более мягкой инкарнации контрол-фрики бывают идеальными соседями. У них никогда не случается апокалипсиса грязного белья. Их стол, в отличие от вашего, никогда не напоминал кладбище засохшей пиццы. К ним в спальню не мигрируют столовые приборы, ставя вас в семь утра перед перспективой есть винегрет руками. Они с необъяснимым энтузиазмом сортируют мусор, скоблят плиту и оттирают зеркала.
Мне кажется, что есть две категории людей - назовем их разбрасывателями и собирателями носков - которые друг с другом плохо сочетаются. Что в виде соседей, что супругов. Таким парам я бы советовал бросить иллюзии и искать себе партнеров поудобней.
Если разбрасыватели еще могут жить, не мороча себе голову (у них просто зрение не фокусируется на хаосе), то собирателям не позавидуешь. Эти контрол-фрики постоянно чувствуют себя так, словно им зубы точат надфилем.
Жажда порядка у последних дополняется проблемами с выражением эмоций, а это штука взрывоопасная. Контролер может неделями молчать и копить пар, а потом ударит сожителя молотком по голове за очередную тарелку с присохшей кашей, и тот умрет в изумлении. Мем «нормально же общались» как раз об этом, просто мало кто догадывается.
Потом деньги. О, тут только начни. Образцовый скупердяй, каким мы привыкли его представлять - бальзаковский Гобсек, гоголевский Плюшкин, Терри Крюс в ситкоме «Все ненавидят Криса» - он что, думаете, спит и видит, как отравить другим жизнь своей карикатурной скаредностью? Просто ему очень больно и страшно расставаться с деньгами в мире, где с детства учат, что человек без денег - ничто. Для него это мука вроде той, которую испытывает солдат с пробитой артерией, глядя на кровотечение.
Тело - следующий предатель в трагической истории контролера. Оно устает, болеет, и что хуже всего - со временем неизбежно стареет и изнашивается.
С телом мало что можно сделать усилием воли, и с этого простого факта у людей начинаются веганизм, лечебное голодание по Брэггу, клизмы от кишечных полипов и питье фильтрованной воды. Сестра-ипохондрия никогда не оставляет контролеров в покое. Они растят детей в квартирах, похожих на хирургические залы, где каждый сантиметр обработан антибактериальным спреем. Вырастить болезненного ребенка с чахлым иммунитетом для них не так страшно, как увидеть его лижущим придорожный щебень.
Увы, контролерство передается детям. Моя дочка как-то упустила в окно резиновый мяч, мамин подарок, и неделями видела его за забором в закрытом внутреннем дворе нашего дома. Достать его оттуда она не могла - лендлорд-бездельник не отвечал на звонки. Она писала мне: «Мяч стал символом моей бесконечной, необъяснимой вины. Иррациональное желание пойти и спасти этот кусок резины борется во мне с пониманием его реальной ценности - 99 центов в китайской лавке «Все за доллар».
Мне нечем ее утешить, своих артефактов хватает: это я тридцать лет назад забыл варежки в школьной парте, оставил летнюю куртку на вешалке в общей раздевалке и потерял отцовский зонтик, который по сей день висит надо мной как дамоклов меч. Положим, я - советский мальчик, выросший под девизом «Ты можешь надеть это сейчас, но вообще - это твой подарок на Новый год». Но она-то живет в Бруклине. Дело явно не в мяче или варежках.
Жизнь словно выпрыгивает из окна и укатывается за забор, где ее не достать. Я заштукатурил этот страх в три слоя, но он упорно лезет наружу, как будто пятна плесени в старом доме.
Контролеры редко спиваются и никогда не торчат. Такой стиль жизни для них - слишком большая роскошь. Потому что это та же потеря равновесия, верно? «Нельзя спустить свою жизнь на папиросный дурман» - повторяет себе человек, расставляя компакт-диски по цветам корешков.
Однажды у меня было свидание с калифорнийской девушкой. «Покурим перед дискотекой?» - спросила она. Обычная история, я согласился, а в итоге так старался казаться трезвым, что к четырем утра у меня отекли кисти рук. Тело отомстило мне самым дурацким способом - я приперся домой и не мог снять часы с запястья, пока не отпустило.
Раньше я скептически хмыкал, встречая колонки с идиотскими названиями вроде «Почему хаотические люди - лучшие из нас», ни одна из которых не обходилась без фото лохматого и языкастого, как венгерская овчарка, Эйнштейна. Годы спустя я начал догадываться, что авторы не так далеки от истины. Те, у кого письменные столы похожи на Новый Орлеан после урагана «Катрина», не лучше педантов. Просто у них КПД выше. Если подсчитать энергию, которую я перевожу на приведение своей жизни в нужный порядок, получится дофига джоулей, поверьте.
Тем не менее, из педантичных ловцов блох часто получаются отличные профессионалы. Особенно из тех, кому повезет найти себе дело по душе, так или иначе связанное с несовершенством мира - там-то они разворачиваются на полную. Трудно конкурировать с тем, кто бомбит, не поднимая головы, потому что ему страшно терять время на глупости, которые остальные называют жизнью.
Ваш начальник долго разжёвывает понятные даже ребёнку поручения, суёт нос во все дела, на корню пресекает любую инициативу и непрерывно отслеживает каждый этап работы? И конечно, он вымотан и почти всегда недоволен результатами труда? Диагноз очевиден - ваш босс страдает микроменеджментом. И это практически неизлечимо, однако есть 7 способов противостояния тотальному контролю со стороны руководителя.
Шеф, который не требует самостоятельно принимать решения, расписывает в деталях малейшее задание и лично проверяет каждый шаг, спешит на выручку в случае проблемы, да и вообще живёт интересами коллектива — это почти сказочный персонаж. Возможно, многие по своей наивности мечтают о таком руководителе. Однако рабочий процесс под началом такого босса превращается в постоянную нервотрёпку, а всё, что ни сделают сотрудники под его очень чутким руководством, всегда оказывается «не таким, как надо». И летят головы!
Контрол-фрик загнан в колесо безысходности — хорошим бывает только то, что делает он сам, но не разорваться же ему. Можно пожалеть такого человека, но если он ваш непосредственный начальник, жалеть приходится уже себя.
Где у него кнопка?
Казалось бы, стоит руководящему любителю сверхконтроля найти «под себя» послушных и восприимчивых к критике работников, подробно объяснить, что от них требуется, — и процесс завертится.
Наталья Порфирюк, кадровый консультант и психолог:
— Основная проблема в том, что ни один контрол-фрик по-настоящему не в курсе, как руководить. Ему кажется, что постоянное контролирование — единственный шанс получить хорошие результаты, он не осознает, что на самом деле мешает подчинённым нормально трудиться. Иллюзия цепко держит его на крючке, не давая расслабиться и выпустить вожжи из усталых рук. И он повисает над головами, стоит за спинами, лезет в каждую мелочь — он везде и всегда, и коллектив быстро убеждается: деспот! Хотя на самом деле всё наоборот.
Несмотря на то, что большинство контрол-фриков сами себя воспринимают как сильных, волевых, доминирующих личностей, обычно они являют собой печальное зрелище слабых и зависимых. Постоянное командование всем и всеми и нежелание отпустить события и людей в вольное плавание означают собственную загнанность в угол, закомплексованность и отсутствие внутренней свободы, а главное — полное неумение качественно организовать работу коллектива. И что ему по-настоящему нужно — так это чтобы его самого отпустили, ради всеобщего блага. В ситуации подчинённый-начальник, где контрол-фриком выступает последний, сделать это можно двумя способами — путём соглашения или противостояния.
Полюбите его чёрненьким
Смириться с тотальным контролем, пойти на уступки и работать «под колпаком» способны далеко не все. Но иногда этот способ более действенен, чем активное сопротивление и попытки сбросить гнёт. По мнению психологов, контрол-фрики пассивного характера (зануды, нытики, жалобщики) требуют именно мягкого обращения — так можно приручить их и направить «контрольную» энергию в нужное коллективу русло. Для этого есть четыре способа.
1. Иллюзия полного подчинения
Нужно притвориться, что всё произносимое шефом — истина в последней инстанции, давать ему это понять, соглашаться, уточнять детали, кивать. И всё делать по-своему. Так можно убить двух зайцев: во-первых, шеф перестанет брюзжать, во-вторых, результаты труда смогут его порадовать. Конечно, далеко не всегда это получается — уж очень контрол-фрик непредсказуем и склонен к внезапной панике. Если ему покажется, что где-то что-то вышло из-под контроля, все усилия пойдут прахом.
2. Роль жилетки
Иного контрол-фрика можно успокоить и расслабить, назначив его своим советчиком, помощником, жилеткой, в конце концов. Кому-нибудь из подчинённых, лучше всего самому молодому и малоопытному, а можно и всем по очереди, нужно регулярно отвлекать шефа просьбами помочь, научить, разобраться в проблеме. Волна контроля будет, таким образом, своевременно направляться в узкое русло: и контрол-фрик окажется занят по уши своим любимым делом, и офисная территория получит некоторую свободу.
3. Горячо аж холодно
Контрол-фрик пассивного типа легко поддаётся переубеждению — он сам готов поверить во всё что угодно, лишь бы это придавало уверенности иллюзии под названием «всё идёт как надо». В этом случае не грех и слегка схитрить — заставить шефа принять любые плоды труда как должное. Поскольку сам он ни в чём не уверен, брать надо наглостью и глядя в глаза утверждать единогласно, что «стакан полон».
4. Тихая провокация
Довольно трудоёмкий, но зато самый эффективный способ — время от времени создавать искусственную критическую ситуацию — и срочно бросать шефа на амбразуру. Сначала делать вид, что без него всему конец, а потом — что он лично спас ситуацию. При богатой фантазии и тонком исполнении можно добиться того, что контрол-фрик обретёт уверенность в себе — и снизит степень контроля подчинённых. Кстати, подобный способ можно применять и к агрессивным типам контрол-фриков.
Контрол-фрик — руководитель, который боится взять на себя ответственность за то, что случится, если он «отпустит» какой-то участок и не возьмёт на себя ответственность за него. Стиль управления таких начальников называют микроменеджментом, для которого характерен тотальный и излишне детальный контроль выполнения задач сотрудниками.
Кроме тихих провокаций, в случае, если шеф оказался активным, агрессивным контрол-фриком, который постоянно держит работников в нервном напряжении, устраивает разборы полётов и превращает офис в поле боевых действий, хорошо срабатывает волевая атака. Помним, что каким бы деспотом ни притворялся шеф, на самом деле он неосознанно готов уступить силе, превосходящей его собственную. Главное — действовать тонко!
5. Фрик на фрика
Как в анекдоте «ты псих, а еще психее», надо побеждать контрол-фрика его же оружием. Если все сотрудники выступят контрол-фриками, шефу придётся отступить. Если кто-то один войдёт таким образом в противостояние с руководством, у этого одного есть шанс освободиться из-под гнёта. Дело в том, что ни один контрол-фрик не терпит себе подобных — ведь наличие рядом точно такого же типа означает, что зоны контроля уходят из-под надзора. Что в таком случае он будет делать? Скорее всего, уйдёт в тень, чтобы дать возможность сопернику опростоволоситься (контрол-фрики питают иллюзию, что они профессионалы круче всех). А нам того и надо!
6. Прицел в другую сторону
Чтобы успешно освободиться от пристального внимания шефа, надо это внимание перебрасывать на другие объекты. Идя на контрол-фрика в одиночку, сделать это легче: в отделе полно коллег, которые, возможно, не так страдают от вмешательства в свою трудовую деятельность. Всякий раз, когда заинтересованное око шефа начинает маячить за спиной, надо сообщать о возможном провале на таком-то участке рабочего процесса. Шеф тотчас переметнётся туда, проверено.
7. Ход конём
Если отношения с начальством позволяют, можно избавиться от его надзора прямым текстом. Например, пойти ва-банк, взять «на слабо» собственные амбиции и потребовать проверки на прочность собственных способностей. Я, дескать, хочу доказать вам и себе, что данную работу я могу выполнить абсолютно самостоятельно. Испытайте меня! Таким образом можно получить полную свободу в работе над каким-либо интересным проектом, а со временем, если начальник увидит, что провалов на данном участке нет, и вовсе избавиться от присмотра. Всё-таки контрол-фрики — не сумасшедшие, и их поведение вполне поддаётся коррекции.
Материал проекта Карьерист.ру
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на Карьерист.ру (www.careerist.ru).
Наверно, каждый человек хоть раз в жизни сталкивался с контрол-фриком: это может быть родитель, названивающий вам по 15 раз в день, хотя вам уже 35, ревнивый партнер, первая учительница…Контрол-фрик хочет знать обо всем, что вы делаете: как, когда, сколько и с каким результатом. Пожалуй, хуже всего – встретить контрол-фрика в своем офисе, в кабинете начальника. Чересчур дотошный подход к управлению назвали микроменеджментом. Выжить в коллективе, которым управляет микроменеджер, сохранить достоинство и мотивацию – задача непростая. А что, если вы сами стали контрол-фриком по отношению к подчиненным? Расскажем о том, почему эффективнее управлять коллективом, избавившись от гиперопеки и создав иллюзию отсутствия контроля.
Откуда ноги растут
Точно так же, как театр начинается с вешалки, наши отношения с работой, коллективом и отношения начальник-подчиненный формируются еще в раннем детстве – в частности, в детском саду и школе. Что можно сказать о российской школе? Она, как и все постсоветские школы, характеризуется высоким уровнем контроля: оценки с начальной школы, проверки дневника, родители, которые контролируют выполнение домашних заданий. Казалось бы, такая система приучает к дисциплине, но есть и обратная сторона. Человек, выросший в системе тотального контроля, чаще всего не умеет самостоятельно работать, ставить цели и делегировать задачи. Как подчиненный такой человек нуждается в указаниях и проверках, хотя сам может страдать от этого. Как начальник – не доверяет сотрудникам самостоятельно делать свою работу, лишает их свободы творчества и сам взваливает на себя лишние заботы. Избавиться от этих стереотипов и отпустить сверхконтроль – проблема, с которой сталкиваются многие по мере развития карьеры.
Как научиться делегировать? Как начать доверять сотрудникам? А как научить самих сотрудников верить в себя?
Для ориентира мы можем обратиться к опыту других стран. Например, Норвегии – в этой стране одна из самых лояльных систем как школьного образования, так и корпоративного менеджмента. Для тех, кто занимает управляющие должности в норвежских компаниях, связь между этими фактами очевидна.
«В Норвегии не встречается подход микроменеджмента – все дело в том, что здесь другая культура. Излишне контролировать людей не принято со школы. А в компании это вовсе недопустимо: руководителя могут даже засудить за то, что он унижает достоинство сотрудника чрезмерным контролем », - рассказывает CEO компании Pinhole Александра Белей.
Еще в школе норвежским детям прививают чувство ответственности за собственные результаты: оценок здесь нет до седьмого класса, никто не будет ругать за несделанное домашнее задание – учитель в принципе не имеет права обсуждать успехи ребенка при других. Здесь даже нет уроков в нашем, российском понимании: ученики делают какое-то практическое задание, для которого требуются знания по математике, физике, языку и так далее. Не так важно, как было выполнено задание – главное, каков результат. Те же принципы применяются и в менеджменте.
«Основной принцип менеджмента здесь – ненавязчивое руководство. В большинстве своем люди знают, что и как им надо делать. Раз в три месяца мы собираемся на встречи, где обсуждаем цели и сверяем свое видение. Я могу дать сотрудникам рекомендации, как им лучше и быстрее достичь своих целей, но не имею права навязывать свое мнение. В целом, если цель достигнута – мне не важно, как это было сделано. Процесс я не контролирую, только результат. Поэтому сотрудники не обязаны быть в офисе – многие любят работать в кафе или дома, а в офис приходят только на встречи », - говорит Александра Белей.
Что же делать тем из нас, кому не повезло вырасти в атмосфере свободы и личной ответственности за свои действия и результаты? Учиться – на чужом опыте и на своих ошибках.
Мы все учились понемногу
Для того чтобы изменить свой подход к организации процессов, руководителю нужно, прежде всего, понять, что он делает что-то не так. Как распознать микроменеджмент у себя в коллективе?
● Ни один процесс не может протекать без одобрения/проверки руководителем
● В компании принято слишком часто отчитываться о статусе решаемых задач (даже когда до дедлайна еще далеко и еще нет никаких видимых результатов)
● Согласование всех действий сотрудников с руководителем отнимает значительную часть рабочего времени
● Руководитель не сможет уснуть, если не будет знать, чем сегодня занимались все его сотрудники
● Руководитель считает, что если немного ослабит контроль/уедет в отпуск на неделю/уйдет на больничный, без него все «развалится»
Узнали хотя бы в одном из пунктов себя и свою компанию? Значит, пора что-то менять. Ведь микроменеджмент не только портит нервы руководителю, который вынужден круглосуточно держать все под контролем, но и наносит существенный вред рабочему процессу.
Сотрудники, которым не доверяют, не используют в работе весь свой потенциал. Когда человеку дают свободу принятия решений и наделяют ответственностью, он вкладывает все свои ресурсы, чтобы справиться с задачей максимально эффективно. Он проявляет творчество и придумывает нестандартные ходы. Но если сотрудник действует по четкой «указке» сверху, у него быстро пропадает мотивация проявлять инициативу и придумывать что-то свое – он просто механически выполняет работу.
Постоянные проверки и согласования отнимают время . Необходимость отчитываться за каждое свое решение перед руководителем тормозит все процессы компании. Менеджер, который проверяет работу за всеми своими сотрудниками, тратит свое время (которое, кстати, стоит дороже, чем время сотрудников) и делает двойную работу.
Излишний контроль частных процессов лишает глобального видения.
Руководитель, который с головой погружен в решение тактических задач, не имеет ни времени, ни ресурсов сфокусироваться на стратегии компании.
Чтобы изменить ситуацию, руководителю стоит с дотошной «слежки» за всеми процессами переключиться на планирование, постановку бизнес-целей и контроль результатов. В организации «невидимого менеджмента» хорошо помогают современные технологии: , . Таким образом, руководитель может ставить задачи и устанавливать дедлайны, а сотрудник – самостоятельно контролировать ход процесса, разбивать его на этапы и устанавливать промежуточные цели. Менеджер при этом может увидеть статус задачи внутри системы и лишний раз не «дергать» сотрудника.
«На самом деле микроменеджмент – это вообще не про настоящий контроль и организацию процессов. Скорее, это про тревожность руководителя и попытку снять его стресс. Когда я только начинала руководить людьми, я тоже грешила излишним контролем – наверно, с этим сталкиваются почти все начинающие управленцы. Но быстро взяла себя в руки – помогло общение с сотрудниками и взгляд на себя как бы «со стороны». Сегодня многие коллеги-управленцы говорят мне, что кажется, будто я вообще ничего не контролирую, и все работает само. На самом деле, конечно, контролирую – без этого невозможно строить процессы. Просто я научилась организовывать работу сотрудников в другом формате, без «микроскопа».
Сейчас в основе процессов в моей команде – бизнес-цель или некая задача, которую нужно решить. Более-менее четко определены стадии, на которых мы с командой обсуждаем статус по проектам. Когда сотрудникам нужна моя помощь – они пишут и сами просят помочь. Когда я ощущаю, что есть сложности в каком-то процессе, стараюсь не вмешиваться жестко, а прошу дать текущий статус и предлагаю совет, как решить проблему. Такой формат работы повышает как доверие сотрудников ко мне, так и мое – по отношению к сотрудникам.
Самым сложным для меня как руководителя было научиться делегировать, то есть не рассматривать все задачи как личные и спокойно передавать их другим. В этом сильно помогли инструменты управления командой. Сегодня все сотрудники чувствуют личную ответственность и могут увидеть результаты своих трудов – это увеличивает вовлеченность, укрепляет командный дух. А я стараюсь чаще их хвалить, делать жизнь сотрудников проще, а работу – интереснее
», - рассказывает директор по коммуникациям крупной российской IT-компании.
Как научиться «отпускать» контроль и делегировать со спокойной душой? Свои рекомендации дает бизнес-тренер, управляющий партнер Moko recruiting Константин Дубровин:
«Цель руководителя – перестать брать все задачи на себя и по максимуму делегировать, не потеряв в качестве управления. Как этого достичь?
Наиболее эффективный способ управлять коллективом – занять лидерскую позицию. Вести сотрудников к ИХ целям, которые совпадают с глобальными целями компании. В такой системе не потребуется контроля как такового. Сотрудники будут конкурировать между собой – за востребованность, за достижение своих целей, уважение коллег и руководства – и таким образом контролировать друг друга. Руководителю-лидеру остается лишь задавать цели и вести коллектив в выбранном компанией направлении»
.
Выбирайте для делегирования ваших задач только заинтересованных сотрудников. Если у подчиненных нет интереса к работе, пересмотрите процесс отбора и найма персонала.
Вашим подчиненным нужна помощь в достижении конечной цели. Разбейте большую задачу на этапы, инициируйте промежуточные процессы, необходимые для достижения результата.
Переключиться с микроменеджмента на «невидимое» руководство коллективом не всегда бывает просто, особенно людям с ярко выраженной тревожностью и перфекционизмом. В этом деле менеджеру поможет смена взгляда. Помните, что задача руководителя – не контролировать каждый шаг сотрудников, а помочь им работать и достигать результатов, обеспечить продуктивную атмосферу и стратегическое видение компании.
И Стив Джобс .
Психологическая картина
Маньяки контроля зачастую являются также перфекционистами , стремящимися защитить себя от внутренней уязвимости; их потребность в тотальном контроле происходит из боязни вновь испытать отчаяние от беспомощности , однажды испытанное в детстве .
Страдающие манией контроля склонны к манипулированию окружающими и оказанию на них психологического или физического давления с целью изменения поведения, что избавляет их от необходимости изменять собственное поведение, привычки и убеждения , и позволяет избежать ощущения собственной внутренней пустоты .
Мания контроля иногда связана с проявлением созависимости . В этих случаях страх быть покинутым одного из зависимых
приводит к попыткам контроля в отношении тех, от кого индивид зависит .
Исторические личности
Существует мнение, что признаки мании контроля наблюдались у многих известных исторических фигур, среди которых королева Виктория , герцог Веллингтон и Владимир Ленин .
Королева Виктория
В документальном фильме BBC «Дети королевы Виктории» (англ. Queen Victoria"s Children ), вышедшем на экраны канала BBC-2 в 2013 году, утверждается, что, судя по тому, как Виктория относилась к своим детям, она страдала патологической манией контроля
Владимир Ленин
См. также
Напишите отзыв о статье "Control freak"
Примечания
Сноски
Литература
- E.A. Deuble & A. Bradley, It Has A Name!: How To Keep Control Freaks & Other Unhealthy Narcissists From Ruining Your Life (2010)
- Mary L. Berg, The Joy of Being a Control Freak (2011)
- Сервис Роберт . Ленин. Биография = Service R. Lenin: a biography / Пер. с англ. Г. И. Левитан. - М .: Попурри , 2002. - 624 с. - ISBN 985-438-591-4 .
|
||||||||||||||||||||||
Отрывок, характеризующий Control freak
– Ca lui est bien egal, – проворчал он, быстро обращаясь к солдату, стоявшему за ним. – …brigand. Va! [Ему все равно… разбойник, право!]И солдат, вертя шомпол, мрачно взглянул на Пьера. Пьер отвернулся, вглядываясь в тени. Один русский солдат пленный, тот, которого оттолкнул француз, сидел у костра и трепал по чем то рукой. Вглядевшись ближе, Пьер узнал лиловую собачонку, которая, виляя хвостом, сидела подле солдата.
– А, пришла? – сказал Пьер. – А, Пла… – начал он и не договорил. В его воображении вдруг, одновременно, связываясь между собой, возникло воспоминание о взгляде, которым смотрел на него Платон, сидя под деревом, о выстреле, слышанном на том месте, о вое собаки, о преступных лицах двух французов, пробежавших мимо его, о снятом дымящемся ружье, об отсутствии Каратаева на этом привале, и он готов уже был понять, что Каратаев убит, но в то же самое мгновенье в его душе, взявшись бог знает откуда, возникло воспоминание о вечере, проведенном им с красавицей полькой, летом, на балконе своего киевского дома. И все таки не связав воспоминаний нынешнего дня и не сделав о них вывода, Пьер закрыл глаза, и картина летней природы смешалась с воспоминанием о купанье, о жидком колеблющемся шаре, и он опустился куда то в воду, так что вода сошлась над его головой.
Перед восходом солнца его разбудили громкие частые выстрелы и крики. Мимо Пьера пробежали французы.
– Les cosaques! [Казаки!] – прокричал один из них, и через минуту толпа русских лиц окружила Пьера.
Долго не мог понять Пьер того, что с ним было. Со всех сторон он слышал вопли радости товарищей.
– Братцы! Родимые мои, голубчики! – плача, кричали старые солдаты, обнимая казаков и гусар. Гусары и казаки окружали пленных и торопливо предлагали кто платья, кто сапоги, кто хлеба. Пьер рыдал, сидя посреди их, и не мог выговорить ни слова; он обнял первого подошедшего к нему солдата и, плача, целовал его.
Долохов стоял у ворот разваленного дома, пропуская мимо себя толпу обезоруженных французов. Французы, взволнованные всем происшедшим, громко говорили между собой; но когда они проходили мимо Долохова, который слегка хлестал себя по сапогам нагайкой и глядел на них своим холодным, стеклянным, ничего доброго не обещающим взглядом, говор их замолкал. С другой стороны стоял казак Долохова и считал пленных, отмечая сотни чертой мела на воротах.
– Сколько? – спросил Долохов у казака, считавшего пленных.
– На вторую сотню, – отвечал казак.
– Filez, filez, [Проходи, проходи.] – приговаривал Долохов, выучившись этому выражению у французов, и, встречаясь глазами с проходившими пленными, взгляд его вспыхивал жестоким блеском.
Денисов, с мрачным лицом, сняв папаху, шел позади казаков, несших к вырытой в саду яме тело Пети Ростова.
С 28 го октября, когда начались морозы, бегство французов получило только более трагический характер замерзающих и изжаривающихся насмерть у костров людей и продолжающих в шубах и колясках ехать с награбленным добром императора, королей и герцогов; но в сущности своей процесс бегства и разложения французской армии со времени выступления из Москвы нисколько не изменился.
От Москвы до Вязьмы из семидесятитрехтысячной французской армии, не считая гвардии (которая во всю войну ничего не делала, кроме грабежа), из семидесяти трех тысяч осталось тридцать шесть тысяч (из этого числа не более пяти тысяч выбыло в сражениях). Вот первый член прогрессии, которым математически верно определяются последующие.
Французская армия в той же пропорции таяла и уничтожалась от Москвы до Вязьмы, от Вязьмы до Смоленска, от Смоленска до Березины, от Березины до Вильны, независимо от большей или меньшей степени холода, преследования, заграждения пути и всех других условий, взятых отдельно. После Вязьмы войска французские вместо трех колонн сбились в одну кучу и так шли до конца. Бертье писал своему государю (известно, как отдаленно от истины позволяют себе начальники описывать положение армии). Он писал:
«Je crois devoir faire connaitre a Votre Majeste l"etat de ses troupes dans les differents corps d"annee que j"ai ete a meme d"observer depuis deux ou trois jours dans differents passages. Elles sont presque debandees. Le nombre des soldats qui suivent les drapeaux est en proportion du quart au plus dans presque tous les regiments, les autres marchent isolement dans differentes directions et pour leur compte, dans l"esperance de trouver des subsistances et pour se debarrasser de la discipline. En general ils regardent Smolensk comme le point ou ils doivent se refaire. Ces derniers jours on a remarque que beaucoup de soldats jettent leurs cartouches et leurs armes. Dans cet etat de choses, l"interet du service de Votre Majeste exige, quelles que soient ses vues ulterieures qu"on rallie l"armee a Smolensk en commencant a la debarrasser des non combattans, tels que hommes demontes et des bagages inutiles et du materiel de l"artillerie qui n"est plus en proportion avec les forces actuelles. En outre les jours de repos, des subsistances sont necessaires aux soldats qui sont extenues par la faim et la fatigue; beaucoup sont morts ces derniers jours sur la route et dans les bivacs. Cet etat de choses va toujours en augmentant et donne lieu de craindre que si l"on n"y prete un prompt remede, on ne soit plus maitre des troupes dans un combat. Le 9 November, a 30 verstes de Smolensk».